Brief von Amazon CEO Andy Jassy an die Aktionäre zum Geschäftsjahr 2022
Während ich mich hinsetze, um meinen zweiten jährlichen Aktionärsbrief als CEO zu verfassen, bin ich optimistisch und ermutigt durch das, was für Amazon vor uns liegt. Obwohl das Jahr 2022 eines der schwierigsten makroökonomischen Jahre der jüngeren Vergangenheit war und wir obendrein mit einigen unserer eigenen operativen Herausforderungen zu kämpfen hatten, haben wir einen Weg gefunden, die Nachfrage zu steigern (zusätzlich zu dem beispiellosen Wachstum, das wir in der ersten Hälfte der Pandemie erlebt haben). Wir haben in unseren größten Geschäftsbereichen Innovationen eingeführt, um das Kundenerlebnis kurz- und langfristig zu verbessern. Und wir haben wichtige Anpassungen bei unseren Investitionsentscheidungen und der Art und Weise vorgenommen, wie wir in Zukunft Erfindungen tätigen werden, während wir gleichzeitig die langfristigen Investitionen beibehalten, von denen wir glauben, dass sie die Zukunft von Amazon für Kunden, Aktionäre und Mitarbeiter verändern können.
Zwar gab es im vergangenen Jahr eine ungewöhnliche Anzahl gleichzeitiger Herausforderungen, doch die Realität ist, dass die Bedingungen selten lange stagnieren, wenn man in großen, dynamischen, globalen Marktsegmenten mit vielen fähigen und gut finanzierten Wettbewerbern tätig ist (die Bedingungen, unter denen Amazon alle seine Geschäfte betreibt).
In meiner Zeit bei Amazon gab es ständige Veränderungen, von denen wir viele selbst initiiert haben. Als ich 1997 zu Amazon kam, hatten wir 1996 einen Umsatz von 1,5 Mio. USD erzielt, waren ein reiner Buchhändler, hatten keinen Marktplatz für Drittanbieter und lieferten nur an Adressen in den USA. Heute verkauft Amazon fast alle physischen und digitalen Einzelhandelsartikel, die man sich vorstellen kann, und verfügt über ein dynamisches Ökosystem von Drittanbietern, das 60% unseres Umsatzes ausmacht und Kunden in praktisch jedem Land der Welt erreicht. In ähnlicher Weise war der Aufbau eines Geschäfts rund um eine Reihe von technologischen Infrastrukturdiensten in der Cloud im Jahr 2003, als wir mit AWS begannen, nicht offensichtlich, und er war es auch nicht, als wir 2006 unsere ersten Dienste einführten. Die Möglichkeit, praktisch jedes Buch innerhalb von 60 Sekunden zur Hand zu haben und es auf einem leichten digitalen Lesegerät zu speichern und abzurufen, war noch nicht „in“, als wir 2007 Kindle auf den Markt brachten, ebenso wenig wie ein sprachgesteuerter persönlicher Assistent wie Alexa (der 2014 eingeführt wurde), mit dem man auf Unterhaltungsangebote zugreifen, sein intelligentes Zuhause steuern, einkaufen und alle möglichen Informationen abrufen konnte.
Es gab auch Zeiten, in denen makroökonomische Bedingungen oder betriebliche Ineffizienzen uns vor neue Herausforderungen stellten. Während des Dot-Com-Crashs im Jahr 2001 mussten wir beispielsweise Kreditbriefe für den Kauf von Lagerbeständen für die Feiertage sichern, die Kosten rationalisieren, um eine bessere Rentabilität für das Unternehmen zu erzielen, und dennoch die langfristige Kundenerfahrung und das Geschäft, das wir aufzubauen versuchten, in den Vordergrund stellen (wenn Sie sich erinnern, haben wir während dieser schwierigen Zeit im Jahr 2001 die Preise in den meisten unserer Kategorien gesenkt). Diese Art des Ausgleichs war auch 2008-2009 zu beobachten, als wir die durch die Finanzkrise der hypothekarisch gesicherten Wertpapiere ausgelöste Rezession durchlebten. Wir haben verschiedene Maßnahmen ergriffen, um die Kostenstruktur und die Effizienz unseres Stores-Geschäfts zu steuern, aber wir haben diese Rationalisierung auch durch Investitionen in Kundenerfahrungen ausgeglichen, von denen wir glaubten, dass sie in der Zukunft ein bedeutendes Geschäft mit hohen Renditen für die Aktionäre sein könnten. Im Jahr 2008 war AWS noch ein recht kleines, junges Unternehmen. Wir wussten, dass wir auf dem richtigen Weg waren, aber es erforderte immer noch erhebliche Kapitalinvestitionen. Innerhalb und außerhalb des Unternehmens gab es Stimmen, die fragten, warum Amazon (damals hauptsächlich als Online-Händler bekannt) so viel in Cloud Computing investieren würde. Aber wir wussten, dass wir etwas Besonderes erfunden hatten, das in der Zukunft einen großen Wert für Kunden und Amazon schaffen konnte.
Wir hatten einen Vorsprung vor potenziellen Konkurrenten, und wenn überhaupt, wollten wir unser Innovationstempo beschleunigen. Wir trafen die langfristige Entscheidung, weiter in AWS zu investieren. Fünfzehn Jahre später ist AWS heute ein Unternehmen mit einem Jahresumsatz von 85 Milliarden US-Dollar und einer hohen Rentabilität, das die Art und Weise verändert hat, wie Kunden – von Start-ups über multinationale Unternehmen bis hin zu Organisationen des öffentlichen Sektors – ihre technologische Infrastruktur verwalten. Amazon wäre ein anderes Unternehmen, wenn wir die Investitionen in AWS in der Zeit von 2008 bis 2009 gebremst hätten.
Der Wandel steht immer vor der Tür. Manchmal lädt man ihn proaktiv ein, und manchmal klopft er einfach an. Aber wenn man ihn kommen sieht, muss man ihn annehmen. Und die Unternehmen, die dies über einen langen Zeitraum hinweg gut machen, sind in der Regel erfolgreich.
Ich bin optimistisch, was unsere Zukunftsaussichten angeht, denn mir gefällt die Art und Weise, wie unser Team auf die Veränderungen reagiert, die wir vor uns sehen.
In den letzten Monaten haben wir das gesamte Unternehmen gründlich unter die Lupe genommen, Geschäft für Geschäft, Erfindung für Erfindung, und uns gefragt, ob wir von dem langfristigen Potenzial der einzelnen Initiativen überzeugt sind, genügend Umsatz, Betriebsergebnis, freien Cashflow und Rendite auf das investierte Kapital zu erzielen. In einigen Fällen führte dies dazu, dass wir bestimmte Geschäftsbereiche aufgaben. So haben wir z. B. Konzepte für physische Geschäfte wie unsere Bookstores und 4 Star Stores aufgegeben, unsere Bemühungen um Amazon Fabric und Amazon Care eingestellt und uns von einigen neueren Geräten getrennt, bei denen wir keinen Weg zu einer sinnvollen Rendite sahen. In anderen Fällen haben wir uns einige Programme angesehen, die nicht die erhofften Erträge brachten (z. B. kostenloser Versand für alle Online- Bestellungen von Lebensmitteln über 35 US-Dollar), und sie geändert. Außerdem haben wir unsere Ressourcen neu priorisiert, was letztendlich zu der schwierigen Entscheidung führte, 27.000 Stellen im Unternehmen zu streichen. In den letzten Monaten haben wir eine Reihe weiterer Änderungen vorgenommen, um unsere Gesamtkosten zu senken, und wie die meisten Führungsteams werden wir auch weiterhin die Entwicklungen in unserem Unternehmen bewerten und entsprechend reagieren.
Wir haben auch sehr genau geprüft, wie wir als Team zusammenarbeiten, und unsere Mitarbeiter im Unternehmen gebeten, ab Mai mindestens drei Tage pro Woche ins Büro zu kommen. Während der Pandemie versammelten sich unsere Mitarbeiter, um die Arbeit von zu Hause aus zu erledigen und es war beeindruckend, wie unser gesamtes Team zusammenarbeitete, um noch nie dagewesene Herausforderungen zu bewältigen. Es war beeindruckend, wie unser gesamtes Team zusammenkam, um noch nie dagewesene Herausforderungen für unsere Kunden, Gemeinden und unser Unternehmen zu meistern. Aber wir glauben nicht, dass dies der beste langfristige Ansatz ist. Wir sind davon überzeugt, dass die Zusammenarbeit und das Erfinden ist einfacher und effektiver, wenn wir zusammenarbeiten und persönlich voneinander lernen. Die Energie und das Weiterdenken der Ideen der anderen sind freier, und viele der besten Amazon-Erfindungen hatten ihre bahnbrechenden Momente dadurch, dass Leute nach einer Besprechung zurückblieben und ihre Ideen an einem Whiteboard ausarbeiteten, oder das Gespräch auf dem Rückweg von einer Besprechung fortsetzten, oder einfach später am Tag mit einem weiteren Gedanken im Büro eines Teamkollegen vorbeischauten. Erfindungen sind oft chaotisch. Sie wandern und mäandern und schwimmen. Zufällige Begegnungen helfen dabei, und davon gibt es im persönlichen Gespräch mehr als virtuell. Es ist auch wesentlich einfacher zu lernen, zu modellieren, zu üben und unsere Kultur zu stärken, wenn wir die meiste Zeit zusammen im Büro sind und von unseren Kollegen umgeben sind. Innovation und unsere einzigartige Kultur waren in unseren ersten 29 Jahren als Unternehmen unglaublich wichtig, und ich gehe davon aus, dass dies auch in den nächsten 29 Jahren so sein wird.
Eine kritische Herausforderung, die wir weiterhin angehen, sind die steigenden Kosten für die Auslieferung in unserem Stores- Fulfillment-Netzwerk (d.h. die Kosten, um ein Produkt von Amazon zu einem Kunden zu bringen) – und wir haben mehrere Änderungen vorgenommen, von denen wir glauben, dass sie unsere Fulfillment-Kosten und die Geschwindigkeit der Lieferung deutlich verbessern werden.
In der Anfangsphase der Pandemie, als viele Geschäfte geschlossen waren, wuchs unser Verbrauchergeschäft außerordentlich schnell: Der Jahresumsatz stieg von 245 Milliarden US-Dollar im Jahr 2019 auf 434 Milliarden US-Dollar im Jahr 2022. Das bedeutete, dass wir die in den vergangenen 25 Jahren aufgebaute Fläche der Fulfillment Center verdoppeln und den Aufbau eines Transportnetzes für die letzte Meile, das inzwischen die Größe von UPS hat, erheblich beschleunigen mussten (zusammen mit einem neuen Netzwerk von Sortierzentren, das die Effizienz und Geschwindigkeit erhöht, wenn Sendungen lange Strecken zurücklegen müssen) – und das alles innerhalb von etwa zwei Jahren. Das war keine leichte Aufgabe, und Hunderttausende von Amazon-Mitarbeitern haben hart daran gearbeitet, um dies zu erreichen. Es überrascht jedoch nicht, dass bei dieser Geschwindigkeit und diesem Ausmaß der Veränderungen eine Menge Optimierungsbedarf bestand, um die angestrebte Produktivität zu erreichen. In den letzten Monaten haben wir jeden Prozesspfad in unseren Fulfillment-Zentren und unserem Transportnetzwerk unter die Lupe genommen und eine Vielzahl von Prozessen und Mechanismen neu gestaltet, was in den letzten Quartalen zu stetigen Produktivitätssteigerungen und Kostensenkungen geführt hat. Es bleibt noch viel zu tun, aber wir sind zufrieden mit unserer Entwicklung und dem bedeutenden Potenzial, das wir noch vor uns haben.
Wir haben diese Gelegenheit auch genutzt, um größere strukturelle Veränderungen vorzunehmen, die uns besser darauf vorbereiten, in den kommenden Jahren niedrigere Kosten und höhere Geschwindigkeit zu liefern. Ein gutes Beispiel war die Neubewertung der Organisation unseres US-Fulfillment-Netzwerks. Bis vor kurzem betrieb Amazon ein nationales US- Fulfillment-Netzwerk, das den Bestand von über das ganze Land verteilten Fulfillment-Zentren aus verteilte. Wenn ein lokales Fulfillment Center das von einem Kunden bestellte Produkt nicht vorrätig hatte, mussten wir es aus anderen Teilen des Landes versenden, was uns mehr kostete und die Lieferzeiten verlängerte. Diese Herausforderung wurde noch deutlicher, als unser Fulfillment-Netzwerk in den letzten Jahren auf Hunderte von zusätzlichen Knotenpunkten erweitert wurde, wodurch sich der Bestand auf mehr Standorte verteilte und die Komplexität der effizienten Verbindung zwischen den Knotenpunkten des Fulfillment-Centers und der Auslieferungsstationen zunahm. Im vergangenen Jahr haben wir damit begonnen, unsere Strategie für die Bestandsplatzierung neu zu gestalten und unsere größere Fulfillment-Center- Fläche zu nutzen, um von einem nationalen Fulfillment-Netzwerk zu einem regionalisierten Netzwerkmodell überzugehen. Wir haben erhebliche interne Veränderungen vorgenommen (z. B. Platzierungs- und Logistiksoftware, Prozesse, physische Abläufe), um acht miteinander verbundene Regionen in kleineren geografischen Gebieten zu schaffen. Jede dieser Regionen verfügt über eine breite, relevante Auswahl, um weitgehend autark zu operieren, während sie gleichzeitig in der Lage ist, bei Bedarf landesweit zu liefern. Die Optimierung der Verbindungen zwischen dieser umfangreichen Infrastruktur war eine der wichtigsten und schwierigsten Aufgaben. Wir arbeiten auch weiter an der Verbesserung unserer fortschrittlichen Algorithmen für maschinelles Lernen, um besser vorhersagen zu können, was die Kunden in den verschiedenen Teilen des Landes benötigen werden, damit wir den richtigen Bestand zur richtigen Zeit in den richtigen Regionen haben. Wir haben diese regionale Einführung kürzlich abgeschlossen und sind mit den ersten Ergebnissen zufrieden. Kürzere Transportwege bedeuten geringere Lieferkosten, weniger Umweltbelastung und eine schnellere Auslieferung der Bestellungen. Was Letzteres betrifft, so freuen wir uns über mehr Lieferungen am nächsten Tag und am selben Tag.
Wir sind auf dem besten Weg, im Jahr 2023 die schnellsten Prime-Liefergeschwindigkeiten aller Zeiten zu erreichen. Insgesamt bleiben wir zuversichtlich, dass wir die Kosten senken, die Lieferzeiten verkürzen und ein deutlich größeres Einzelhandelsgeschäft mit gesunden operativen Margen aufbauen können.
AWS hat einen Jahresumsatz von 85 Mrd. US-Dollar, befindet sich noch in einem frühen Stadium der Akzeptanzkurve, aber an einem Punkt, an dem es wichtig ist, sich auf das zu konzentrieren, was für Kunden langfristig am wichtigsten ist. Trotz eines jährlichen Wachstums von 29 % im Jahr 2022 bei einer Umsatzbasis von 62 Mrd. US-Dollar ist AWS derzeit mit kurzfristigem Gegenwind konfrontiert, da die Unternehmen angesichts der schwierigen makroökonomischen Bedingungen bei ihren Ausgaben vorsichtiger sind. Einige Unternehmen mögen sich Gedanken darüber machen, wie sie in diesen angespannten Zeiten so viel Geld wie möglich aus den Kunden herausholen können, aber das ist weder das, was die Kunden wollen, noch langfristig das Beste für die Kunden, daher verfolgen wir einen anderen Ansatz. Einer der vielen Vorteile von AWS und Cloud Computing besteht darin, dass Sie, wenn Ihr Unternehmen wächst, nahtlos skalieren können; und umgekehrt können Sie, wenn Ihr Unternehmen schrumpft, beschließen, uns diese Kapazität zurückzugeben und nicht mehr dafür zu bezahlen. Diese Elastizität gibt es nur in der Cloud und nicht, wenn Sie bereits teure Investitionen in Ihre eigenen Rechenzentren, Server und Netzwerkgeräte vor Ort getätigt haben. Wie alle unsere Unternehmen versuchen wir auch bei AWS nicht, für ein bestimmtes Quartal oder Jahr zu optimieren. Daher verbringen unsere AWS-Vertriebs- und Support-Teams einen Großteil ihrer Zeit damit, Kunden bei der Optimierung ihrer AWS-Ausgaben zu helfen, damit sie diese unsichere Wirtschaftslage besser überstehen können. Viele dieser AWS-Kunden sagen uns, dass sie nicht so sehr die Kosten senken, sondern vielmehr die Kosten optimieren, damit sie ihre Ressourcen für neue und originelle Kundenerfahrungen einsetzen können, die sie planen. Die Kunden haben diesen kundenorientierten, langfristigen Ansatz zu schätzen gewusst, und wir glauben, dass dies sowohl für die Kunden als auch für AWS ein gutes Zeichen sein wird.
Während dieser kurzfristige Gegenwind unsere Wachstumsrate abschwächt, gefallen uns viele der Grundlagen, die wir bei AWS sehen. Unsere Neukundenpipeline ist robust, ebenso wie unsere aktiven Migrationen. Viele Unternehmen nutzen diskontinuierliche Phasen wie diese, um einen Schritt zurückzutreten und zu bestimmen, was sie strategisch ändern möchten. Wir stellen fest, dass sich immer mehr Unternehmen gegen die Verwaltung ihrer eigenen Infrastruktur entscheiden und lieber zu AWS wechseln, um die Vorteile der Agilität, Innovation, Kosteneffizienz und Sicherheit zu nutzen. Und was für die Kunden am wichtigsten ist: AWS stellt weiterhin schnell neue Funktionen bereit (über 3.300 neue Funktionen und Services, die 2022 eingeführt werden) und investiert in langfristige Erfindungen, die das Machbare verändern.
Die Chipentwicklung ist ein gutes Beispiel dafür. Im letzten Jahr habe ich die Investition in unsere Allzweck-CPU-Prozessoren namens Graviton erwähnt. Graviton2-basierte Compute Instances bieten ein bis zu 40 % besseres Preis-Leistungs-Verhältnis als vergleichbare x86-basierte Instances der neuesten Generation. 2022 werden wir unsere Graviton3-Chips ausliefern, die eine um 25 % bessere Leistung als die Graviton2-Prozessoren bieten. Da sich die Einführung von maschinellem Lernen weiter beschleunigt hat, sehnten sich die Kunden nach kostengünstigeren GPUs (die Chips, die am häufigsten für maschinelles Lernen verwendet werden). AWS hat bereits vor Jahren damit begonnen, in diese spezialisierten Chips für das Training und die Inferenz von maschinellem Lernen zu investieren (Inferenzen sind die Vorhersagen oder Antworten, die ein Modell für maschinelles Lernen liefert). Wir haben unseren ersten Trainingschip im Jahr 2022 ausgeliefert („Trainium“). Für die gängigsten Modelle des maschinellen Lernens sind Trainium-basierte Instanzen bis zu 140 % schneller als GPU-basierte Instanzen bei bis zu 70 % geringeren Kosten. Die meisten Unternehmen befinden sich noch in der Trainingsphase, aber wenn sie Modelle entwickeln, die in die Massenproduktion übergehen, werden sie feststellen, dass der Großteil der Kosten auf die Inferenz entfällt, da die Modelle in regelmäßigen Abständen trainiert werden, während die Inferenzen die ganze Zeit über stattfinden, wenn die zugehörige Anwendung ausgeführt wird. Wir haben unsere ersten Inferenzchips („lnferentia“) 2019 auf den Markt gebracht, und sie haben Unternehmen wie Amazon bereits über hundert Millionen Dollar an Kapitalkosten erspart. Unser lnferentia2-Chip, der gerade auf den Markt gekommen ist, bietet einen bis zu viermal höheren Durchsatz und eine zehnmal geringere Latenz als unser erster lnferentia-Prozessor. Angesichts des bevorstehenden enormen Wachstums im Bereich des maschinellen Lernens werden Kunden mit den Trainings- und Inferenzchips von AWS viel mehr leisten können – und das zu deutlich geringeren Kosten. Wir sind mit unseren Innovationen noch lange nicht am Ende, und diese langfristige Investition dürfte sich sowohl für Kunden als auch für AWS als fruchtbar erweisen. AWS befindet sich noch in den Anfängen seiner Entwicklung und hat die Chance auf ein außergewöhnliches Wachstum im nächsten Jahrzehnt.
Amazons Werbegeschäft ist einzigartig effektiv für Marken, was einer der Gründe ist, warum es weiterhin in einem schnellen Tempo wächst. Ähnlich wie das Werbegeschäft des physischen Einzelhandels, der Regalflächen und Platzierungen in seinen Rundschreiben verkauft, sind unsere gesponserten Produkte und Markenangebote seit mehr als einem Jahrzehnt ein integraler Bestandteil des Amazon-Einkaufserlebnisses. Im Gegensatz zu physischen Einzelhändlern kann Amazon diese gesponserten Produkte jedoch so zuschneiden, dass sie relevant sind.
Wir wissen, wonach die Kunden suchen, da wir das Einkaufsverhalten kennen und sehr viel in Algorithmen für maschinelles Lernen investiert haben. Dies führt zu Werbung, die für Kunden nützlicher ist und folglich für Marken besser funktioniert. Dies ist einer der Gründe, warum unser Werbeumsatz weiterhin schnell wächst (23 % im 4. Quartal 2022, 25 % im Gesamtjahr 2022 bei einer Umsatzbasis von 31 Mrd. USD), auch wenn sich das Wachstum der meisten großen werbeorientierten Unternehmen in den letzten Quartalen verlangsamt hat.
Wir streben danach, der beste Ort für Werbetreibende zu sein, um ihre Marken aufzubauen. Wir haben kurz- und langfristige Möglichkeiten, die uns helfen werden, diese Mission zu erfüllen. Wir investieren weiterhin stark in maschinelles Lernen, um unsere Algorithmen zur Anzeigenauswahl zu verbessern. In den letzten Jahren haben wir in den Aufbau umfassender, flexibler und dauerhafter Planungs- und Messlösungen investiert, die Vermarktern einen besseren Einblick in die Werbewirksamkeit geben. Ein Beispiel dafür ist Amazon Marketing Cloud (AMC“). AMC ist ein „Reinraum“ (d. h. eine sichere digitale Umgebung), in dem Werbetreibende benutzerdefinierte Zielgruppen- und Kampagnenanalysen über eine Reihe von Erst- und Drittanbieter- Inputs auf datenschutzfreundliche Weise durchführen können, um Werbe- und Geschäftseinblicke zu generieren, die in ihre breiteren Marketing- und Vertriebsstrategien einfließen. Die Teams von Advertising und AWS haben zusammengearbeitet, um Unternehmen die Möglichkeit zu geben, ihre Daten in AWS zu speichern, sicher in AMC mit Amazon und anderen Datenquellen von Drittanbietern zu arbeiten, Analysen in AWS durchzuführen und die Option zu haben, Werbung auf Amazon oder Drittanbietern über die Amazon Demand-Side Platform zu aktivieren. Die Kunden schätzen diese aufeinander abgestimmte Fähigkeit sehr. Wir sehen auch zukünftige Möglichkeiten, Werbung in unsere Video-, Live-Sport-, Audio- und Lebensmittelprodukte zu integrieren. Wir werden weiterhin hart daran arbeiten, Marken dabei zu helfen, auf einzigartige Weise mit der richtigen Zielgruppe in Kontakt zu treten, und diesen Teil unseres Geschäfts auszubauen.
Auch wenn es in turbulenten Zeiten verlockend ist, sich nur auf die bestehenden großen Geschäfte zu konzentrieren, um ein nachhaltiges, langlebiges, wachsendes Unternehmen aufzubauen, das den Kunden in vielen Bereichen hilft, dürfen Sie nicht aufhören, langfristige Kundenerlebnisse zu erfinden und daran zu arbeiten, die den Kunden und Ihr Unternehmen sinnvoll beeinflussen können.
Wenn wir uns neue Investitionsmöglichkeiten ansehen, stellen wir uns ein paar Fragen:
- Wenn wir erfolgreich wären, könnte es dann groß sein und eine angemessene Rendite auf das investierte Kapital erzielen?
- Wird die Chance heute gut genutzt?
- Haben wir einen differenzierten Ansatz?
- Und verfügen wir über Kompetenzen in diesem Bereich? Und wenn nicht, können wir sie schnell erwerben?
Wenn uns die Antworten auf diese Fragen gefallen, dann werden wir investieren. Dieser Prozess hat zu einigen Erweiterungen geführt, die einfach zu sein scheinen, und zu anderen, die einige Leute vielleicht zunächst nicht vermutet hätten.
Das früheste Beispiel ist, als wir uns entschieden haben, nicht mehr nur Bücher zu verkaufen, sondern auch Kategorien wie Musik, Video, Elektronik und Spielzeug. Damals (1998-1999) wurde dies nicht allgemein begrüßt, aber im Nachhinein erscheint es ziemlich offensichtlich.
Dasselbe gilt für die Expansion unserer internationalen Stores. Im Jahr 2022 erzielte unser internationales Verbrauchersegment einen Umsatz von 118 Mrd. USD. In unseren größeren, etablierten internationalen Verbrauchergeschäften sind wir groß genug, um von den sich abschwächenden makroökonomischen Bedingungen betroffen zu sein; dennoch war das Wachstum in den Jahren 2019-2021 auf einer großen Basis bemerkenswert – 30 % durchschnittliche jährliche Wachstumsrate („CAGR“) in Großbritannien, 26 % in Deutschland und 21 /o in Japan (ohne Berücksichtigung der Auswirkungen von Wechselkursen). In den letzten Jahren haben wir in neue internationale Regionen investiert, darunter Indien, Brasilien, Mexiko, Australien, verschiedene europäische Länder, den Nahen Osten und Teile Afrikas. Diese neuen Länder erfordern ein gewisses Maß an Fixinvestitionen, um anzufangen und zu skalieren, aber ihre Wachstumsmuster ähneln denen, die wir in Nordamerika und unseren etablierten internationalen Regionen gesehen haben. In Schwellenländern fehlen manchmal einige der Infrastrukturen und Dienstleistungen, auf die unser Geschäft angewiesen ist (z. B. Zahlungsmethoden, Transportdienste und Internet-/Telekommunikationsinfrastruktur). Um diese Herausforderungen zu meistern, arbeiten wir weiterhin mit verschiedenen Partnern zusammen, um Lösungen für unsere Kunden bereitzustellen.
Eine größere geografische Präsenz ermöglicht es uns, mehr Kunden auf der ganzen Welt zu unterstützen und ein größeres, freien Cashflow generierendes Verbrauchergeschäft aufzubauen.
Neben der geografischen Expansion haben wir daran gearbeitet, unser Kundenangebot in einigen großen, einzigartigen Einzelhandelsmarktsegmenten zu erweitern. Lebensmittel sind allein in den USA ein Marktsegment mit einem Volumen von 800 Mrd. USD, wobei der durchschnittliche Haushalt drei- bis viermal pro Woche einkauft. Amazon hat über fast 20 Jahre hinweg ein etwas ungewöhnliches, aber bedeutendes Lebensmittelgeschäft aufgebaut. Ähnlich wie andere Großhändler in den 1980er Jahren in das Lebensmittelgeschäft eingestiegen sind, haben wir zunächst Produkte aufgenommen, die typischerweise in den Supermarktgängen zu finden sind und keine Temperaturkontrolle erfordern, wie z. B. Papierprodukte, Lebensmittel in Dosen und Schachteln, Süßigkeiten und Snacks, Tierpflegeprodukte, Gesundheits- und Körperpflegeprodukte und Kosmetikartikel. Wir bieten jedoch mehr als drei Millionen Artikel an, verglichen mit den 30.000 Artikeln, die ein typischer Supermarkt in denselben Kategorien führt. Bislang haben wir uns auch auf größere Packungsgrößen konzentriert, da die Kosten für die Online-Zustellung derzeit sehr hoch sind. Obwohl wir mit der Größe und dem Wachstum unseres Lebensmittelgeschäfts zufrieden sind, möchten wir den Lebensmittelbedarf unserer Kunden in einem größeren Umfang decken als heute. Dazu brauchen wir eine größere Präsenz in den Geschäften, da der Großteil der Lebensmitteleinkäufe immer noch in den Geschäften stattfindet. Whole Foods Market war vor 40 Jahren der Pionier des Konzepts der Natur- und Bio- Lebensmittelgeschäfte. Heute ist es ein großes und wachsendes Unternehmen, das die Messlatte für gesunde und nachhaltige Lebensmittel immer höher legt. Im vergangenen Jahr haben wir weiter in das Unternehmen investiert und gleichzeitig Veränderungen vorgenommen, um die Rentabilität zu verbessern. Whole Foods ist auf einem ermutigenden Weg, aber um einen größeren Einfluss auf den physischen Lebensmitteleinzelhandel zu haben, müssen wir ein Massen- Lebensmittelformat finden, von dem wir glauben, dass es sich lohnt, es auf breiter Basis auszuweiten. Amazon Fresh ist die Marke, mit der wir seit einigen Jahren experimentieren, und wir arbeiten hart daran, das richtige Massen-Lebensmittelformat für die Skalierung von Amazon zu finden und aufzubauen. Der Lebensmittelhandel ist eine große Wachstumschance für Amazon.
Amazon Business ist ein weiteres Beispiel für eine Investition, bei der wir mit unseren E-Commerce- und Logistikfähigkeiten gut aufgestellt sind, um dieses große Marktsegment zu bedienen. Amazon Business ermöglicht es Unternehmen, Gemeinden und Organisationen, Produkte wie Büromaterial und andere Massenartikel einfach und zu großen Einsparungen zu beschaffen. Während einige Bereiche der Wirtschaft in den letzten Jahren zu kämpfen hatten, hat sich Amazon Business gut entwickelt. Und warum? Weil das Team die Bedeutung von Auswahl, Wert und Bequemlichkeit auf die Beschaffung für Unternehmen übertragen hat, indem es ständig auf die Kunden hört, von ihnen lernt und in ihrem Namen innovativ ist. Manche Menschen haben noch nie von Amazon Business gehört, aber unsere Geschäftskunden lieben es. Amazon Business wurde 2015 eingeführt und erzielt heute einen jährlichen Bruttoumsatz von rund 35 Milliarden US-Dollar. Mehr als sechs Millionen aktive Kunden, darunter 96 der Fortune-100-Unternehmen weltweit, nutzen die Vorteile von Amazon Business: One-Stop-Shopping, Echtzeit-Analysen und eine große Auswahl an Hunderten von Millionen Geschäftsartikeln. Wir glauben, dass wir bisher nur an der Oberfläche dessen gekratzt haben, was möglich ist, und planen, die Funktionen weiter auszubauen, von denen unsere Geschäftskunden uns sagen, dass sie sie brauchen und wollen.
Während viele Marken und Händler ihre Produkte erfolgreich auf dem Amazon-Marktplatz verkaufen, gibt es auch eine große Anzahl von Marken und Verkäufern, die ihre eigenen Websites für den Direktverkauf an Verbraucher eingerichtet haben. Eine der Herausforderungen für diese Händler besteht darin, die Konversion von Ansichten zu Käufen zu fördern. Wir haben Buy with Prime erfunden, um diese Herausforderung zu meistern. Buy with Prime ermöglicht es Marken und Verkäufern von Drittanbietern, ihre Produkte auf ihren eigenen Websites unserer großen Amazon Prime-Mitgliedschaft anzubieten und diesen Kunden einen schnellen, kostenlosen Prime-Versand und eine nahtlose Kaufabwicklung mit ihrem Amazon-Konto anzubieten. Buy with Prime bietet Händlern mehrere zusätzliche Vorteile, darunter die Abwicklung der Produktlagerung, Kommissionierung, Verpackung, Lieferung, Bezahlung und eventueller Rücksendungen durch Amazon Pay und Fulfillment by Amazon. Buy with Prime steht seit kurzem allen US-Händlern zur Verfügung, und bisher hat Buy with Prime die Konversionsrate der Käufer auf Shopping-Websites von Drittanbietern im Durchschnitt um 25 % erhöht. Die Händler freuen sich über mehr Umsatz und eine einfachere Abwicklung dieser Sendungen.
Die internationale Expansion, die Verfolgung großer Einzelhandelsmarktsegmente, die für Amazon noch im Entstehen begriffen sind, und die Nutzung unserer einzigartigen Ressourcen, um Händlern zu helfen, effektiver auf ihren eigenen Websites zu verkaufen, sind für uns eine natürliche Erweiterung. Es gibt auch einige Investitionen, die wir tätigen, die weiter von unserem Kerngeschäft entfernt sind, in denen wir aber einzigartige Möglichkeiten sehen. Im Jahr 2003 wäre AWS ein klassisches Beispiel gewesen.
Unsere ersten Bemühungen im Gesundheitswesen begannen mit der Apotheke, die sich weniger wie eine große Abkehr vom E-Commerce anfühlte. Jahrelang hatten uns Amazon-Kunden gefragt, wann wir ihnen eine Online-Apotheke anbieten würden, da ihre Frustration mit den derzeitigen Anbietern zunahm. Amazon Pharmacy wurde 2020 eingeführt und ist eine Online-Apotheke mit umfassendem Service, die transparente Preise, einfache Nachfüllungen und Einsparungen für Prime- Mitglieder bietet. Das Unternehmen wächst schnell und ist ständig auf der Suche nach Innovationen. Ein Beispiel dafür ist der kürzlich von Amazon Pharmacy eingeführte RxPass, der es Prime-Mitgliedern ermöglicht, gegen eine Pauschalgebühr von 5 US-Dollar pro Monat so viele verschreibungspflichtige Medikamente zu erhalten, wie sie für Dutzende gängiger Krankheiten wie Bluthochdruck, Sodbrennen und Angstzustände benötigen. Unsere Kunden haben jedoch immer wieder den Wunsch geäußert, dass Amazon eine bessere Alternative zur ineffizienten und unbefriedigenden Gesundheitsversorgung im Allgemeinen bietet. Wir haben uns entschieden, mit der Primärversorgung zu beginnen, da dies eine häufige erste Station auf dem Weg zum Patienten ist. Wir bewerteten und untersuchten die bestehende Landschaft ausgiebig, einschließlich einiger früher Amazon-Experimente wie Amazon Care. Während dieses Prozesses haben wir die patientenorientierte Erfahrung von One Medical als eine hervorragende Grundlage für den Aufbau unseres zukünftigen Geschäfts identifiziert und im Juli 2022 haben wir die Übernahme von One Medical bekannt gegeben. Es gibt mehrere Elemente, die Kunden an One Medical schätzen. One Medical verfügt über eine fantastische digitale App, die es den Patienten leicht macht, Probleme mit einem Arzt per Chat oder Videokonferenz zu besprechen. Wenn ein physischer Besuch erforderlich ist, verfügt One Medical über Niederlassungen in Städten in den gesamten USA, in denen Patienten Termine am selben oder nächsten Tag buchen können. One Medical unterhält in jeder seiner Städte Beziehungen zu Fachärzten und arbeitet eng mit den örtlichen Krankenhäusern zusammen, um die Inanspruchnahme von Fachärzten zu erleichtern, so dass die Mitglieder von One Medical bei Bedarf schnell auf diese Ressourcen zugreifen können. Wir sind fest davon überzeugt, dass One Medical und Amazon auch in Zukunft gemeinsam innovativ sein werden, um zu verändern, wie die Primärversorgung für Kunden aussehen wird.
Kuiper ist ein weiteres Beispiel dafür, dass Amazon in einem Bereich, in dem ein hoher Kundenbedarf besteht, langfristig für seine Kunden innovativ ist. Unsere Vision für Kuiper ist es, ein Satellitensystem im erdnahen Orbit zu schaffen, das qualitativ hochwertige Breitband-Internetdienste an Orte auf der ganzen Welt liefert, die derzeit nicht über solche Dienste verfügen. Es gibt Hunderte von Millionen Haushalten und Unternehmen, die keinen zuverlässigen Internetzugang haben. Stellen Sie sich vor, was sie mit einer zuverlässigen Verbindung alles tun könnten: Online-Kurse besuchen, Finanzdienstleistungen in Anspruch nehmen, ein eigenes Unternehmen gründen, einkaufen, sich unterhalten lassen, bis hin zu Unternehmen und Behörden, die ihre Reichweite, Effizienz und Abläufe verbessern. Kuiper wird nicht nur die Zugänglichkeit, sondern auch die Erschwinglichkeit verbessern. Unsere Teams haben kostengünstige Antennen (d. h. Kundenterminals) entwickelt, die die Zugangsbarrieren senken werden. Vor kurzem haben wir die neuen Terminals vorgestellt, die mit den über uns vorbeiziehenden Satelliten kommunizieren, und wir gehen davon aus, dass wir unsere Standardversion für Privatkunden für weniger als 400 Dollar pro Stück herstellen können. Sie sind klein: 11 Zoll im Quadrat, 1 Zoll dick und wiegen ohne ihre Halterung weniger als 5 Pfund, aber sie liefern Geschwindigkeiten von bis zu 400 Megabit pro Sekunde. Und sie werden von Basisband-Chips angetrieben, die von Amazon entwickelt wurden. Wir bereiten den Start von zwei Prototypsatelliten vor, um das gesamte End-to-End-Kommunikationsnetz noch in diesem Jahr zu testen, und planen, 2024 mit kommerziellen Kunden in die Beta-Phase zu gehen. Die Reaktion der Kunden auf das, was wir bisher über Kuiper mitgeteilt haben, war sehr positiv, und wir glauben, dass Kuiper eine sehr große potenzielle Chance für Amazon darstellt. Es weist auch einige Gemeinsamkeiten mit AWS auf, da es zu Beginn kapitalintensiv ist, aber einen großen potenziellen Kundenstamm aus Verbrauchern, Unternehmen und Behörden, ein beträchtliches Umsatz- und Betriebsgewinnpotenzial und relativ wenige Unternehmen mit der technischen und erfinderischen Begabung sowie der Investitionshypothese hat, um es anzugehen.
Ein Kundenbereich, den ich erwähnen möchte und der für Amazon von zentraler Bedeutung ist, um in jedem Bereich unseres Geschäfts für die nächsten Jahrzehnte Erfindungen zu machen, und in den wir stark investieren, sind große Sprachmodelle (LLMs) und generative KI. Maschinelles Lernen ist seit mehreren Jahrzehnten eine vielversprechende Technologie, aber erst in den letzten fünf bis zehn Jahren wird sie von Unternehmen in größerem Umfang eingesetzt. Dieser Wandel wurde durch mehrere Faktoren vorangetrieben, darunter der Zugang zu größeren Mengen an Rechenkapazität zu niedrigeren Preisen als je zuvor. Amazon nutzt maschinelles Lernen seit 25 Jahren in großem Umfang und setzt es in allen Bereichen ein, von personalisierten E-Commerce-Empfehlungen über Kommissionierpfade im Fulfillment Center und Drohnen für Prime Air bis hin zu Alexa und den vielen maschinellen Lerndiensten, die AWS anbietet (AWS verfügt über die breiteste maschinelle Lernfunktionalität und Kundenbasis aller Cloud-Anbieter). In jüngster Zeit ist eine neuere Form des maschinellen Lernens, die sogenannte generative KI, auf den Plan getreten und verspricht, die Einführung des maschinellen Lernens erheblich zu beschleunigen. Generative KI basiert auf sehr großen Sprachmodellen (die mit bis zu Hunderten von Milliarden Parametern trainiert werden, Tendenz steigend), die auf umfangreichen Datensätzen basieren, und verfügt über radikal allgemeine und weitreichende Abruf- und Lernfähigkeiten. Wir arbeiten schon seit einiger Zeit an unseren eigenen LLMs und sind davon überzeugt, dass sie praktisch jedes Kundenerlebnis verändern und verbessern werden, und wir werden weiterhin erheblich in diese Modelle für alle unsere Kunden-, Verkäufer-, Marken- und Erstellererlebnisse investieren. Darüber hinaus demokratisieren wir diese Technologie, wie wir es bei AWS schon seit Jahren tun, damit Unternehmen jeder Größe die Generative KI nutzen können. AWS bietet mit Trainium und lnferentia die preisgünstigsten Chips für maschinelles Lernen an, sodass kleine und große Unternehmen es sich leisten können, ihre LLMs in der Produktion zu trainieren und auszuführen.
Wir ermöglichen es Unternehmen, aus verschiedenen LLMs zu wählen und Anwendungen mit allen AWS-Sicherheits-, Datenschutz- und anderen Funktionen zu erstellen, an die Kunden gewöhnt sind. Und wir stellen Anwendungen wie den CodeWhisperer von AWS bereit, der die Produktivität von Entwicklern revolutioniert, indem er Codevorschläge in Echtzeit generiert. Ich könnte einen ganzen Brief über LLMs und generative KI schreiben, weil ich glaube, dass sie so transformativ sein werden, aber ich werde das für einen späteren Brief aufheben. Sagen wir einfach, dass LLMs und Generative Al eine große Sache für Kunden, unsere Aktionäre und Amazon sein werden.
Abschließend möchte ich sagen, dass ich optimistisch bin, dass wir aus dieser schwierigen makroökonomischen Zeit in einer stärkeren Position hervorgehen werden, als wir sie begonnen haben. Dafür gibt es mehrere Gründe, von denen ich oben schon viele genannt habe. Aber es gibt zwei relativ einfache Statistiken, die unsere immensen Zukunftschancen unterstreichen. Wir haben zwar ein Verbrauchergeschäft, das im Jahr 2022 454 Mrd. US-Dollar betragen wird, aber die überwiegende Mehrheit des gesamten Marktanteils im globalen Einzelhandel entfällt immer noch auf den stationären Handel (etwa 80 %). Ähnlich verhält es sich mit den globalen IT-Ausgaben, bei denen wir für 2022 einen AWS-Umsatz von 80 Mrd. US- Dollar ausweisen, wobei etwa 90 % der globalen IT-Ausgaben noch vor Ort getätigt werden und noch nicht in die Cloud migriert sind. Da sich diese Gleichungen stetig umkehren – was wir bereits beobachten – glauben wir, dass unsere führenden Kundenerfahrungen, unsere unermüdlichen Erfindungen, unsere Kundenorientierung und unsere harte Arbeit in den kommenden Jahren zu einem erheblichen Wachstum führen werden. Und das schließt natürlich nicht die anderen Geschäftsbereiche und Erfahrungen ein, die wir bei Amazon verfolgen und die sich alle noch in der Anfangsphase befinden.
Ich bin der festen Überzeugung, dass wir unsere besten Tage noch vor uns haben, und ich freue mich darauf, mit meinen Teamkollegen bei Amazon daran zu arbeiten.
Mit freundlichen Grüßen,
Andy Jassy
Präsident und Vorstandsvorsitzender Amazon.com, Inc.
Unter eigener Marke werden der Amazon Kindle als Lesegerät für elektronische Bücher, der Tabletcomputer Amazon Fire HD, das Smartphone Fire Phone (mittlerweile eingestellt), die Set-Top-Box Fire TV sowie der HDMI-Stick Fire TV Stick und das Spracherkennungssystem Echo vertrieben. Seit 2009 verkauft Amazon außerdem Produkte wie zum Beispiel Notebooktaschen oder Computer- und Audio-/Video-Kabel unter seiner Hausmarke AmazonBasics.
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