eBay CEO John Donahoe zu Führungsstil und Zeit-Management

Dieses Interview mit John Donahoe, CEO von eBay, wurde von Adam Bryant geführt. Hier eine Zusammenfassung der interessantesten Fragen und Antworten:

Frage: Welches war die wichtigste Lektion, die Sie über die Jahre hinweg über Führungsstil gelernt haben?
Donahoe: Man kann Menschen nicht verändern. Als Führungskraft ist man immer dazu verleitet Menschen umzuformen oder Menschen so zu lenken, wie man sie sich vorstellt. Durch Erfahrung habe ich gelernt, dass dies nicht funktioniert. Alles was man tun kann ist ihnen zu helfen sich selbst zu helfen. Und ich verbringe nun sehr viel weniger Zeit damit, Menschen zu etwas zu zwingen, was sie nicht tun möchten oder nicht tun können. Stattdessen investiere ich die Zeit ihnen klar zu machen was zu tun ist. Wenn sie dann die Wahl treffen dies auch tatsächlich umzusetzen – großartig. Tun sie es nicht, dann versuche ich sie dahin zu bringen, dass sie Dinge tun, in denen sie richtig gut sind.

Frage: Wie hat sich ihr Management-Stil entwickelt?
Donahoe: Ich hatte das große Glück, Teil eines wirklich professionellen Unternehmens zu sein, einer Talent-Schmiede – Bain&Company – und das über Jahre hinweg. Etwa alle 6 Monate musste ich mich einer Leistungsüberprüfung unterziehen und da lernte ich, wo ich mich weiterentwickeln musste, um die nächste Stufe zu erreichen. Interessanterweise, als ich CEO von Bain&Co wurde, musste ich mich auch als CEO einem Bewertungsprofil unterziehen. Hierbei wurden 40 Teilnehmer in halbstündigen Interviews zu meinen Handlungen befragt. Zum Schluss bekam ich ein 20-seitiges Leistungsprofil, in dem alles, was ich unter Umständen besser machen könnte oder sollte, aufgelistet war. Dies war in vielerlei Hinsicht befreiend, weil ich Feedback als etwas begriffen habe, was einem Geschenk gleichkommt und ich hatte keine Angst vor Feedbacks. Ich schaute mir die Seiten an und bei etwa zwei Drittel dachte ich: „Stimmt die haben recht“. … Es ist eine lebenslange Reise die man antritt. Das andere Drittel bestand aus Dingen, wo ich mir sagte: „Oh, das habe ich gar nicht bemerkt, dass ich dieses oder jenes tue. Damit muss ich aufhören, und so weiter.“ Und beim letzten Drittel meinte ich: „Wisst ihr was? Danke für die Rückkopplung – ich werde es aber einfach ignorieren, und so weitermachen wie bisher. Ich versuche auch den Menschen in meiner Umgebung Feedback zu geben, und zwar offen und objektiv, in einer konstruktiven Art und Weise. …“

Frage: Gab es noch andere Dinge, die dazu beigetragen haben sich als Manager weiterzuentwickeln?
Donahoe: Sicherlich. Direkter sein in der Kommunikation, das heißt für mich, schlechte oder schwierige Nachrichten dürfen nie beschönigt werden. Außerdem sollte man sich für problematische Entscheidungen auch mal Zeit lassen, denn wenn man einmal eine Entscheidung gefällt hat, ist es schwierig sie wieder komplett rückgängig zu machen. Natürlich muss man auch manchmal innerhalb kurzer Zeit Entschlüsse fassen, auch wenn diese dann nicht perfekt sind. Hier muss man dann aber auch den Mut haben, diese später anzupassen und zu regulieren.

Frage: Welche Fragen stellen Sie Job-Bewerbern?
Donahoe: Eine gute Frage ist immer: „Was haben Sie aus Fehlschlägen gelernt? Eine 2. Frage, die ich ebenfalls immer stelle: Wenn ich mit Ihrem Chef, Ihren Arbeitskollegen, mit Leuten, die für und mit Ihnen arbeiten spräche, was würden diese über Sie sagen?“ Und je schneller ich die Kandidaten dann dazu bringe mir Adjektive aufzuzählen, desto schneller weiß ich etwas über sie. Die letzte Frage lautet fast immer: „Wenn ich die selben Menschen fragen würde wo Ihre Stärken und Schwächen liegen, was antworten sie dann?“

Frage: Wie stellen Sie sicher, dass Sie von Ihren Mitarbeitern, auf allen Ebenen im Unternehmen wissen, was diese Leute denken?
Donahoe: Ich versuche immer, ganz in das Unternehmen einzutauchen und mit den verschiedensten Mitarbeiten auf allen Ebenen zu sprechen. Es ist interessant zu sehen, wie viele Menschen bei uns dies zu schätzen wissen. Eines der Dinge, die ich im Laufe der Jahre ebenso gelernt habe ist, wenn ein Senior oder auch ein Angestellter aus dem mittleren Betriebsmanagement das Unternehmen verlässt, dann bitte ich diese Person oft mir nach ihrem Austritt ein Mail zu schreiben oder ich versuche sie noch einmal zu treffen. Ich frage denjenigen dann, was die 3 Gründe, die ich eigentlich wissen sollte, waren, warum er/sie die Firma verlassen hat. Meistens hake ich dann noch nach und stelle folgende Frage: „Wenn Sie ich wären, was würden Sie an meiner Stelle anders machen?“ Ich stelle dann jedesmal fest, dass Leute, die ein Unternehmen verlassen, unglaublich direkt sind, weil sie denken, nichts mehr zu verlieren zu haben. Hierdurch bekomme ich sehr oft gute Einblicke, die dem Unternehmen häufig weiterhelfen.

Frage: Können Sie uns vielleicht ein paar Beispiele solcher Aussagen nennen, die Sie aus den Gesprächen mitgenommen haben?
Donahoe: Ein ganz einfaches Thema, in der jüngsten Zeit bei eBay ist, wie es problematisch es ist Entscheidungen durchzusetzen, wenn man in der mittleren “Etage“ der Organisation beschäftigt ist. Es gibt 10 Leute, die eine Idee und Entscheidung kaputt machen können, aber keinen einzigen, der letztendlich einen Entschluss fassen kann. Das versuchen wir auch gerade zu ändern. Wir nennen es “agile development? (schnelle Entwicklung), bei der wir Klarheit und scharfe Konturen dahingehend entstehen lassen wollen, wer Entscheidung treffen darf und wer in die Entscheidung unbedingt mit einbezogen werden muss.

Frage: Wie stellen Sie sich eBay vor?
Donahoe: Um jedes Geschäft eines Kunden und Loyalität zu kämpfen, und den Konkurrenzkampf aufzunehmen, und das jeden und jeden Tag – immer wieder. Verstehen und verinnerlichen, dass wenn man sich in der Mitte des Kampfes befindet, selten positives Feedback rüberkommt. In den seltensten Fällen ist in dieser Phase viel Pracht und Herrlichkeit zu finden. Lassen Sie mich eine Analogie zu einem NBA-Finale vor ein paar Jahren herstellen. Es war ein hässliches Spiel. Es stand 0-0, und am Ende des Tages war es ein unpassender Kopfstoß, weil jemand seine Geduld verlor, der den Unterschied zwischen dem Sieg in der Weltklasse und des nicht Gewinnens in der Weltklasse ausmachte. In den NBA Finalspielen kommt häufig eine Mannschaft auf den Platz, gewinnt das erste Spiel oder Sekunde, doch dann kommt die andere Mannschaft zurück. Wenn Sie bis zu diesem Niveau kommen, meine ich, dass Sie es bis zur Weltklasse schaffen. Es geht hier um Konkurrenzkampf! Wer hat ein wenig mehr Ausdauer? Wer ist härter? Wer besitzt mehr Widerstandsfähigkeit? Wer macht einen Fehler weniger? Das ist die Geschichte um Wettbewerb und den Sieg das Business zu gewinnen. Ein anderer wirklich wertvoller Ratschlag, sehr früh in meiner Karriere, war von Kent Thiry, der einer meiner früheren Chefs war und jetzt CEO bei DaVita ist. Damals war ich mir nicht bewusst darüber, aber ich litt unter einer echten Angst vor dem Misserfolg. Kent sagte, „Sie wissen John, Ihre Herausforderung ist es zu versuchen zu kämpfen. Er fuhr fort: „Als Sie an der Universität waren, bekamen Sie viel A-Grades. Sie machten 90 bis 95% richtig. Als Sie Ihren ersten Job als Analyst annahmen, waren Sie wirklich erfolgreich und in Kampfesstimmung. Jetzt haben Sie sich von der niedrigen Liga in die obersten Spielklassen bewegt. Hier haben Sie 2 Möglichkeiten: Entweder Sie geben sich kampflos geschlagen oder aber Sie nehmen den Kampf, ohne Angst zu haben auf, und werden als Sieger hervorgehen. Das ist meine Philosophie. Es ist der Schlüssel zum Erfolg. … Sie können nicht in der obersten Liga spielen ohne Misserfolge einstecken zu müssen.“

Frage: Lassen sie uns über Zeitmanagement sprechen. Machen Sie irgendetwas Ungewöhnliches?
Donahoe: Manchmal setze ich einfach einen Tag aus. Das ist dann ein Tag des Nachdenkens, Reflektierens, so wie auch heute, wo ich nur diesen einen Anruf entgegennehme. Es ist ein Tag, um loszukommen und in sich zu gehen. Im Büro ist das nicht möglich und in familiärer Umgebung ebenso wenig. Wenn ich solche Tage zeitlich nicht fest in meinen sonst so strukturierten Zeitplan aufnehme, Momente ohne Unterbrechung, dann fehlt mir eine sehr wichtige Zeit zum Reflektieren und Nachdenken, und diese Tage sind eigentlich sehr wichtig.

Frage: Wie oft planen Sie „one Day off“?
Donahoe: Nicht häufig genug. So etwa alle zwei Monate. Doch eigentlich sollte ich es jeden Monat tun. Manchmal habe ich auf Langstreckenflügen auch Zeit, ohne Handy und E-Mails.

Frage: Sind Sie ein Mensch, der ohne technische Geräte nicht leben kann?
Donahoe: Ohne mein Handy könnte ich definitiv nicht leben. Ich würde gerne ohne Blackberry auskommen. Auf der einen Seite ist der Blackberry ein Produktivitäts-Werkzeug, auf der anderen jedoch ebenso ein fragmentierendes Tool. Verbringe ich den ganzen Tag damit E-Mails zu checken, bin ich per Definition aktionsfreudig, reaktiv. Aber ich komme nicht dazu Eigeninitiative zu entwickeln, also proaktiv zu sein, was sehr viel schwieriger ist, als aktiv zu sein. Also versuche ich aber nur morgens und abends Mails zu lesen, um die Ziele, die ich mir für den Tag gesteckt habe erledigen zu können.


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